Innovation: comment l'encourager et la pérenniser dans votre entreprise

Le processus de transformation organisationnelle peut être soutenu pratiquement indéfiniment en encourageant l'innovation dans toute l'organisation. Idéalement, les organisations peuvent bénéficier d'un afflux permanent de nouvelles perspectives et idées qui conduisent à des produits et services nouveaux et améliorés. Sans innovation, il peut être difficile, voire impossible, de soutenir une entreprise pendant très longtemps. Wynett (2002) énonce six recommandations différentes pour favoriser l'innovation qui peuvent être appliquées dans la plupart des secteurs industriels. Premièrement, il est important d'encourager ouvertement chaque individu à expérimenter sur le tas. En expérimentant, la main-d'œuvre investit une quantité raisonnable de ressources, telles que le temps de travail et les matériaux, pour proposer des améliorations ou même des suggestions complètement nouvelles. Il est important que les entreprises ne craignent pas de tels investissements et ne les perçoivent pas comme un gaspillage. Wynett souligne également qu'avant une telle expérimentation, tous les employés doivent accepter mentalement que la façon dont ils travaillent n'est peut-être tout simplement pas la meilleure. Cette idée doit être profondément ancrée dans la mentalité des gens avant qu'une expérimentation réelle et efficace puisse avoir lieu. Le principe sous-jacent est ici emprunté à la gestion de la qualité - l'amélioration continue - et il constitue la base d'une pensée innovante et créative. De plus, le timing est également très essentiel. Les efforts d'innovation doivent avoir lieu tout le temps, mais surtout lorsque l'entreprise se porte bien et dispose des ressources nécessaires pour investir. Enfin, Wynett suggère d'embaucher des étrangers pour apporter de nouvelles perspectives et ne pas oublier de récompenser les personnes qui enrichissent l'entreprise avec de bonnes idées et de nouvelles suggestions révolutionnaires.
Kotter (1996) suggère que la transformation peut être mieux soutenue lorsque la plupart des responsabilités de gestion et de leadership sont déléguées au personnel. La main-d'œuvre fonctionne mieux sous un contrôle et une supervision minimum et, par conséquent, toutes les interdépendances inutiles doivent être éliminées. Les employés devraient être autorisés à prendre des mesures lorsqu'ils estiment que le moment est opportun, sans processus bureaucratiques longs pour demander la permission en premier. Les organisations doivent s'adapter rapidement à l'évolution des demandes et se concentrer sur l'extérieur plutôt que sur l'intérieur de leur organisation. L'autonomisation des employés est également nécessaire pour accélérer le processus décisionnel général. Kotter suggère en outre de veiller à ce que les employés deviennent plus tolérants aux risques et désireux de tenter leur chance pour faire progresser l'entreprise. La peur de l'échec doit être gérée et lentement minimisée.
Dans une approche similaire, Bridges (2003) suggère de favoriser l'innovation en réduisant l'anxiété et en offrant une formation aux faiblesses individuelles. Souvent, les employés peuvent résister à la résolution d'un problème et essayer de le contourner plutôt que de le résoudre en raison d'un ensemble de compétences faible; par conséquent, en fournissant la formation nécessaire, un tel comportement peut être évité. L'anxiété et la peur sont également des obstacles majeurs à l'innovation. Pendant les périodes de transition, les attentes de productivité devraient être réduites pour contrôler l'anxiété et encourager l'expérimentation. Une fois l'élan créé et l'état d'esprit changé, l'entreprise devrait en tirer parti en modifiant les processus inefficaces dans toute l'entreprise.
Gray (2005) s'est concentré sur la manière de créer une telle dynamique. Il suggère que l'inertie peut être surmontée en traversant ces obstacles: perception, ressources, motivation et politique. Premièrement, la perception de la main-d'œuvre doit être modifiée: les suiveurs ont besoin d'une vision à suivre. Ensuite, des ressources doivent être fournies au besoin pour soutenir la nouvelle vision et le processus d'innovation. Gray suggère que la motivation soit mieux gérée en trouvant les leaders d'opinion locaux de chaque département et en les incitant à adhérer à la nouvelle vision. Le reste de l'effectif suivra alors automatiquement ce cours. Enfin, l'obstacle politique, qui est probablement le pire à gérer, est principalement enraciné dans les poches de pouvoir dans toute l'organisation, principalement par des personnes qui sont satisfaites du statu quo et sont donc les plus résistantes. Une voie possible à prendre pour briser ces poches de pouvoir est de diviser les équipes et de réaffecter régulièrement les rôles.
De Holan et Phillips (2002) ont constaté que le changement continu, comme il est nécessaire pour une organisation innovante, est généralement rendu possible par un leader charismatique au sommet qui peut motiver la main-d'œuvre et que les employés respectent. De plus, la culture organisationnelle est le prochain catalyseur fondamental de l'innovation continue. Les employés doivent être écoutés, aidés et pris en charge. La culture d'une organisation doit être telle que les employés puissent exprimer leurs problèmes ouvertement et recevoir de l'aide pour résoudre rapidement leurs problèmes. Leur rétroaction doit être recherchée et valorisée; ainsi, les employés doivent être respectés et activement impliqués dans les affaires quotidiennes et le processus décisionnel. Une organisation bureaucratique et hiérarchique peu soucieuse des besoins et perspectives individuels a donc très peu de chances de devenir innovante. La clé pour soutenir la transformation de l'organisation est d'augmenter l'autonomie de tous les employés et de développer un engagement fort envers l'entreprise.
Pullen (1993) a une suggestion plus peu orthodoxe de faire revivre les comportements innovants au sein des organisations. Pullen suggère de «choquer» intentionnellement et stratégiquement l'organisation. Il voit également que des niveaux d'engagement élevés sont nécessaires pour maintenir des niveaux de transition courts. À l'instar de Bridges (2003), il recommande de compléter la nouvelle vision organisationnelle par les compétences requises à chaque niveau pour s'assurer qu'il n'y a pas de résistance aux nouvelles idées en raison du manque de compétences. Parce que les organisations rigides souffrent davantage à long terme, les gestionnaires doivent prévoir où se trouvent les «points de rupture» dans l'organisation, puis choquer intentionnellement exactement ceux-ci à un moment opportun en modifiant l'environnement organisationnel.
Les auteurs ci-dessus ont principalement un thème commun de suggestions. Afin de soutenir l'innovation et la transformation, les organisations doivent être mises à plat, allégées et flexibles, afin de pouvoir s'adapter rapidement aux changements environnementaux. Pour y parvenir, il faut de l'expérimentation et un grand respect de la main-d'œuvre, combinés à une plus grande autonomie des travailleurs et une formation et une amélioration continues.

lecture recommandée

Bridges, W. (2003). Managing Transitions (2 ^e éd.). Cambridge, MA: Persée.

De Holan, PM, Phillips, N. (2002). Gérer en transition: étude de cas sur la gestion institutionnelle et le changement organisationnel. Journal of Management Inquiry, 11, 68-84.
Gray, SN (2005). Points de basculement: créer un élan pour un changement durable. Journal de développement organisationnel, 23, 71-78.
Kotter, JP (1996). Diriger le changement . Harvard Business Scholl Press.
Pullen, W. (1993). Chocs stratégiques: gérer le changement discontinu. The International Journal of Public Sector Management, 1, 30-40.
Wynett, C. (2002). Inspirer l'innovation. Harvard Business Review, 80, 39-49.

Autres domaines d'innovation

Comme exemple de la façon dont un logiciel innovant peut être, consultez mon article décrivant la sauvegarde Hyper V. Je travaille avec ce logiciel de sauvegarde et le recommande à tout le monde.