Vous êtes à la recherche d'inspiration pour motiver votre personnel informatique, vos artistes ou vos designers?
Eh bien, voici un article que j'ai écrit il y a quelque temps sur
l'idée de gérer et de motiver les travailleurs du savoir un peu
différemment.
La torsion est que vous voudriez «partager le gâteau» afin de motiver vos artistes vedettes à travailler encore plus dur.
Les entreprises sont-elles trop gourmandes pour partager leur capital? Peut-être…. Peut-être pas!
J'espère que vous apprécierez la lecture de mon article ci-dessous,
intitulé «La gestion des travailleurs du savoir à l'avenir: transcender
les accords de travail à la location en copropriété de capital
intellectuel»
Abstrait
Les 50 dernières années ont provoqué une transformation majeure du paysage industriel.
L'accent du gestionnaire est passé de la gestion de la technologie et
de la fabrication au service et, finalement, à la gestion des
connaissances.
Internet a révolutionné la façon dont les affaires sont menées à
travers les frontières et les cultures et il a également rendu les
connaissances facilement disponibles. Les entrepreneurs ont désormais un moyen d'atteindre les marchés du monde entier à peu de frais.
Cela les place dans une nouvelle position plus solide en raison des
exigences de capital plus faibles pour créer une entreprise et a donné
plus de symétrie de pouvoir de négociation aux travailleurs du savoir
que par le passé.
Les travailleurs du savoir sont donc différents et doivent être gérés
différemment car ils ont tendance à être plus fidèles à leur profession
plutôt qu'aux organisations pour lesquelles ils travaillent.
Un défi majeur pour les gestionnaires des ressources humaines en dehors
du recrutement et de la rétention des travailleurs du savoir est de
trouver un moyen de les motiver.
Ce document rejette les accords de travail pour compte et plaide plutôt
pour des scénarios de partage des connaissances qui peuvent
généralement aboutir à de meilleurs résultats pour toutes les parties
prenantes.
introduction
Les avancées technologiques rapides du XX
e
siècle et les changements massifs du paysage politique mondial ont
radicalement changé l'environnement de chaque organisation aujourd'hui.
Avant et peu après la Seconde Guerre mondiale (WWII), la gestion était
principalement axée sur l'efficacité de la fabrication, mais l'ouverture
successive des marchés internationaux qui a conduit à une économie
mondialisée a confronté l'organisation à des problèmes beaucoup plus
complexes, tels que la gestion des facteurs humains, des cultures
différentes et une augmentation de la concurrence (Wren, 2005).
Même si le passage de l'excellence de la fabrication à l'excellence du
service et de l'orientation nationale aux perspectives mondiales a
commencé après la Seconde Guerre mondiale, l'adaptation de la direction à
ces forces changeantes reste un processus continu.
Plusieurs mécanismes d'adaptation ont été déployés par les
gestionnaires pour faire face aux nouveaux risques et dynamiques des
environnements organisationnels complexes d'aujourd'hui.
Certains de ces mécanismes d'adaptation ont échoué et certains ont
fonctionné dans le passé mais ne continueront pas de fonctionner à
l'avenir car les hypothèses sous-jacentes ne sont plus évaluées. La diversification, par exemple, a longtemps été présentée comme un outil prometteur de gestion des risques;
cependant, l'effondrement économique récent et l'échec de dizaines
d'institutions financières dans le monde indiquent que la
diversification a peut-être été trop importante après tout. Drucker (2006) a suggéré que les organisations ne peuvent être efficaces que si elles se concentrent sur une seule tâche. En diversifiant, comme l'a déclaré Drucker, la capacité de performance de l'organisation est détruite.
Les explications possibles de ce résultat contradictoire sont les coûts
de commutation plus élevés entre les activités simultanées au sein de
l'organisation ainsi que les frais administratifs supplémentaires liés à
la gestion de plusieurs projets.
À mesure que l'environnement organisationnel se complique, les organisations ont réagi en collectant davantage d'informations.
Drucker (2006) a cependant critiqué le fait que le plus souvent, les
entreprises n'utilisaient les informations que pour retracer le passé
plutôt que de baser l'action future sur elles.
Aujourd'hui, le volume considérable d'informations collectées et d'en
tirer des conclusions de qualité constitue un défi supplémentaire pour
la direction.
Plutôt que de simplement répondre à l'information, les organisations de
demain devront être conçues autour de l'information et créer de la
valeur et de la richesse pour survivre (2006).
L'une des informations essentielles qu'une organisation doit surveiller
en permanence est l'ensemble des hypothèses sous-jacentes autour
desquelles l'organisation a été construite.
Drucker (2006) a également affirmé que les crises commerciales
proviennent souvent du fait que les organisations ont été construites
sur des hypothèses qui ne sont plus valables.
Les entreprises doivent donc constamment réaffirmer que leurs
hypothèses sont toujours valables et réviser leur structure interne pour
s'adapter aux changements de leur environnement lorsque cela devient
nécessaire.
Cette forme d'adaptation intelligente que Drucker privilégie peut être
interprétée comme une forme de pensée critique organisationnelle et de
conscience de soi.
En tant que grand penseur dans le domaine de la gestion et consultant
en exercice, Drucker s'est rendu compte que le facteur humain est devenu
plus important que jamais.
En raison de la transition des travailleurs tactiles aux travailleurs
du savoir, la relation entre la direction et la main-d'œuvre doit passer
du commandement et du contrôle au leadership par l'autonomisation des
employés.
La principale critique de Drucker est que les gestionnaires ont
tendance à être trop isolés de leur personnel et ne passent pas assez de
temps à communiquer avec leurs employés.
Le fait de ne pas écouter les employés explique pourquoi les managers
ont du mal à établir des relations de confiance avec leur personnel et
ont donc du mal à motiver leurs équipes.
Bien que ces forces internes aux organisations devront être gérées de
façon appropriée, plusieurs forces externes auront également une
incidence sur la discipline de gestion des ressources humaines de
l'avenir.
Les organisations futures seront exposées à des degrés et des fréquences de changement plus élevés (Aghazadeh, 2003).
La concurrence enracinée dans la mondialisation et la technologie
continuera de s'intensifier et les entreprises mettront davantage
l'accent sur la création de capital intellectuel.
En outre, comme de nombreuses organisations chercheront à accroître
leur rentabilité par la croissance et la consolidation, la nouvelle
économie du savoir devra trouver de nouvelles façons de nourrir et de
protéger le capital intellectuel à la lumière de ces développements
(2003).
Afin de faire face à ces forces organisationnelles qui ont commencé à
se constituer au cours des deux dernières décennies, une nouvelle forme
d'organisation est apparue.
Les organisations virtuelles, propulsées par la technologie et la
communication à faible coût, ont apporté un certain soulagement à ces
forces mais aussi plusieurs nouveaux défis.
Les organisations virtuelles ont déjà commencé à influencer les
pratiques managériales et leur impact se renforcera certainement en
raison de leur large déploiement, en particulier sous forme hybride,
c'est-à-dire les organisations traditionnelles qui ont des composants
virtuels.
Une forme hybride est la virtualisation partielle des bureaux
traditionnels appelés télétravail ou télétravail (Sparrow & Daniels,
1999).
Au tournant du millénaire, les entreprises ont réalisé que la
technologie peut entraîner plusieurs économies de coûts et flexibilité,
même dans les bureaux traditionnels. Le télétravail réduit ou élimine les temps de trajet et donne une plus grande autonomie de travail aux travailleurs.
Les travailleurs peuvent économiser de l'argent en dépensant moins pour
les déjeuners et les vêtements et en profitant de moins de stress lié
au travail.
Malheureusement, la virtualisation a également entraîné des effets
secondaires négatifs, tels qu'une augmentation des heures de travail,
des niveaux plus élevés de stress lié au domicile et un changement dans
les relations sociales entre les membres de l'équipe (1999).
Sparrow et Daniels ont constaté que la capacité des individus à
s'adapter à l'environnement de travail à domicile variait
considérablement et que le travail à domicile exigeait des compétences
différentes du travail de bureau traditionnel.
L'impact semble cependant être plus fort sur les organisations et les
entrepreneurs purement virtuels, car les télétravailleurs ne passent
généralement qu'une partie de leur temps à la maison et la majorité au
bureau.
Il a été constaté que les environnements de travail virtuels
favorisaient la routinisation, des heures plus longues, une augmentation
des exigences de travail, une clarté du rôle diminuée, de mauvaises
conditions de travail physiques, moins d'opportunités de carrière et
moins de soutien social de la part des collègues.
Bon nombre de ces effets négatifs diminueront en raison des
améliorations technologiques et des compétences informatiques des
travailleurs à l'avenir;
cependant, les départements des ressources humaines devront trouver des
moyens de motiver et de former les travailleurs à devenir productifs
dans des environnements virtuels. La mise en place d'organisations virtuelles peut être un excellent outil pour bénéficier de la mondialisation.
Par exemple, les entreprises peuvent réduire leurs frais de déplacement
et bénéficier de taux de main-d'œuvre plus bas et d'opérations
ininterrompues en dispersant leur main-d'œuvre dans le monde entier.
Étant donné que les concurrents établiront facilement des organisations
virtuelles pour saisir de telles opportunités, ignorer ou contourner
les environnements de travail virtuels ne sera plus une option à
l'avenir, comme cela peut être le cas actuellement;
les gestionnaires devront plutôt réfléchir à leurs styles de gestion et
à leurs compétences en communication et trouver de nouvelles façons
améliorées de gérer l'environnement de travail sans communication en
face à face.
Une autre tendance qui affecte la gestion des ressources humaines est
que l'économie américaine est progressivement passée de la fabrication
aux services.
En 1970, 27% des travailleurs étaient employés dans le secteur
manufacturier, alors qu'au tournant du siècle, ce pourcentage était
tombé en dessous de 15% (Konrad et Deckop, 2001). Parallèlement, le taux d'activité des femmes a doublé, passant de 31 à 63%.
Konrad et Deckop ont également découvert que les systèmes de
rémunération incitative ont gagné en popularité et que les pénuries de
compétences continueront de menacer les entreprises américaines.
En outre, l'externalisation augmentera même pour les petites et
moyennes entreprises et la main-d'œuvre continuera de se diversifier
(2001).
Le passage de la fabrication au service dans l'industrie a entraîné un
changement d'orientation de la gestion de la gestion de la technologie à
la gestion des personnes. À quels nouveaux enjeux les managers de demain seront-ils confrontés et comment gérer le capital humain?
Internet représente un nouveau défi pour les organisations d'aujourd'hui.
Comme prévu il y a longtemps par Ettorre et McNerney (1995), Internet a
déjà renforcé le pouvoir de négociation des employés parce qu'Internet
permet aux gens de devenir indépendants en réduisant les coûts pour les
entrepreneurs et en les exposant aux marchés mondiaux.
Les employeurs perdent leur emprise sur les employés car il existe de
nombreuses opportunités de gagner de l'argent en tant qu'entrepreneur en
ligne.
Dans une certaine mesure et en créant certains types d'entreprises sur
Internet, les gens n'auront plus du tout à travailler pour des
organisations à l'avenir.
La technologie a permis aux entrepreneurs d'atteindre des clients à
l'échelle mondiale à un coût très faible et pour de nombreux types de
produits et services, les entrepreneurs individuels sont désormais en
concurrence directe avec les grandes sociétés multinationales.
La possibilité pour les particuliers de concurrencer directement les
sociétés constitue un grand risque pour de nombreux secteurs
industriels;
par conséquent, les gestionnaires devront trouver des stratégies pour
protéger leurs entreprises ainsi que pour attirer et retenir les
employés clés.
Avec la transition de la fabrication au service, plusieurs nouveaux
types d'entreprises ont vu le jour et les industries de services
professionnels existantes sont devenues des acteurs plus forts sur le
marché.
À mesure que ces sociétés de services professionnels, telles que les
cabinets d'avocats, les concepteurs et les éditeurs de logiciels,
deviendront de plus en plus courantes à l'avenir, la gestion des
ressources humaines devra s'adapter à ces environnements d'entreprise à
forte intensité de connaissances.
Les entreprises à forte intensité de connaissances se caractérisent par
l'emploi de personnes ayant fait des études supérieures qui fournissent
des services et des produits à forte intensité de connaissances (Teo,
Lakhani et Brown, 2008).
Il existe souvent un lien avec les connaissances scientifiques dans le
domaine d'expertise de l'entreprise et les produits et services ont
tendance à être personnalisés et fournis par des experts de
l'entreprise.
Une autre caractéristique importante des entreprises à forte intensité
de connaissances est qu'elles s'engagent dans une interaction intensive
avec leurs clients afin de fournir leurs services (2008).
En raison du niveau d'interaction requis et de toutes les autres
caractéristiques uniques des entreprises de services professionnels, la
gestion des ressources humaines devra mettre davantage l'accent sur
l'intelligence sociale de leur personnel.
De plus, comme les entreprises à forte intensité de connaissances ont
une structure interne et externe complexe, les services des ressources
humaines doivent utiliser des systèmes de gestion de la performance qui
obligent les employés à fixer des objectifs et à s'aligner sur
l'environnement de l'entreprise.
De plus, les employés de ces entreprises, les soi-disant travailleurs
du savoir, devraient être reconnus et récompensés pour leurs
contributions, en utilisant idéalement un retour d'information continu
(2008).
Les travailleurs du savoir dans le présent
L'avenir apportera de nombreux nouveaux défis à la théorie et à la pratique de la gestion.
Les trois principales tendances affectant la gestion des travailleurs
du savoir sont probablement la mondialisation, la technologie et
l'évolution démographique de la main-d'œuvre (Ruona, Lynham et Chermack,
2003).
Le succès des travailleurs du savoir ainsi que des organisations dans
lesquelles ils opèrent dépendra largement de leur capacité
d'apprentissage. L'avantage compétitif de l'avenir proviendra donc probablement d'un développement supérieur des ressources humaines. Il devra être plus rapide, plus efficace et à travers les nations et les lieux. Les services des ressources humaines devront trouver des moyens d'apprendre et de produire des résultats plus rapidement.
Comme le rythme des affaires sera encore plus rapide à l'avenir qu'il
ne l'est aujourd'hui, la réactivité des organisations sera plus critique
à l'avenir (2003). Cependant, les organisations ne peuvent être réactives que si leurs employés sont compris et motivés de manière appropriée.
L'ère de la connaissance telle que nous la connaissons aujourd'hui vient de commencer.
Dans les économies développées après la Seconde Guerre mondiale, les
travailleurs sont passés de l'agriculture à la fabrication, puis de la
fabrication au travail basé sur les services. (Despres et Hiltrop, 1995). Dans les pays de l'OCDE, plus de 60% de la main-d'œuvre est employée par les industries de services (1995).
Après la Seconde Guerre mondiale, la théorie de la gestion est passée
des perspectives bureaucratiques et d'ingénierie aux concepts
psychosociaux et humanistes avant d'atteindre finalement la notion de
systèmes. Parallèlement, la révolution de l'information a stimulé la création de connaissances dans les industries.
Aujourd'hui, le savoir est souvent l'aspect majeur de la production et plutôt que d'être vendu, il est partagé;
cependant, comme on le sait depuis le début des temps, il est
impossible de séparer le savoir de celui qui l'a créé (Despres et
Hiltrop, 1995).
Outre l'inséparabilité des connaissances et des travailleurs, les
ressources humaines devront promouvoir plusieurs pratiques de travail
propres aux entreprises à forte intensité de connaissances.
Les travailleurs doivent remettre en question la sagesse acceptée et
être intuitifs, expérimentaux et bien informés sur tous les systèmes de
l'entreprise.
En outre, des systèmes d'incitation devraient être installés pour
favoriser le partage des connaissances et des informations dans toute
l'organisation.
Une forme réussie de système d'évaluation qui s'est avérée atteindre
ces objectifs prend en compte tous les points d'interface des
travailleurs, tels que les supérieurs hiérarchiques, les pairs, les
clients, ainsi que les subordonnés.
Étant donné que plus de 50% de tous les travailleurs déclarent être
mécontents de leur salaire et de leurs primes en général, les ressources
humaines devront travailler sur ses régimes et améliorer le cadre à
l'avenir (1995).
Plus récemment, Ehin (2008) a proposé une approche plus radicale pour
résoudre le problème de gestion des travailleurs du savoir.
D'un point de vue interdisciplinaire, Ehin a fait plusieurs
observations qui sont cruciales pour la gestion et la compréhension des
travailleurs du savoir. Ehin a noté que les travailleurs du savoir ne peuvent pas être gérés par des méthodes traditionnelles.
L'analogie avec l'anthropologie est que tous les systèmes biologiques
s'auto-organisent et que leur comportement s'adapte aux stimuli
environnementaux. Ehin a souligné que les systèmes sociaux hiérarchiques sont créés par l'homme et ne soutiennent pas l'auto-organisation;
par conséquent, la rigidité des systèmes hiérarchiques est enracinée
dans leur incapacité à s'auto-organiser et à s'adapter aux
environnements changeants.
Lorsque les organisations promeuvent l'auto-organisation, alors Ehin,
plus de capital social émergera de plus grandes interactions de groupe. Par conséquent, ces organisations bénéficient de davantage d'activités d'engagement et d'intrapreneuriat (2008).
Des études anthropologiques ont révélé qu'il y a 200000 ans, les
humains vivaient dans des groupes autonomes avec des niveaux élevés de
réciprocité où les membres étaient autonomes et dirigeaient de manière
interchangeable en fonction de leur expertise plutôt que de leur grade
ou de leur ancienneté (Ehin, 2008).
Étant donné que toutes les interactions humaines reflètent les
principes d'auto-organisation, il est nécessaire de promouvoir ces
principes dans les organisations et de passer progressivement des moyens
de contrôle hiérarchiques à l'autorégulation du groupe.
Ehin prévoit que l'intensification du travail de connaissance à
l'avenir conduira les organisations à redécouvrir les principes de
l'auto-organisation;
cependant, cette «non-gestion» de la main-d'œuvre du savoir dans la
soi-disant ère du savoir nécessitera des compétences différentes de
celles du cadre supérieur-subordonné commun dans les systèmes
hiérarchiques.
Alors que les entreprises tentent de déployer l'auto-organisation
aujourd'hui, il existe de nombreux conflits internes en raison d'un
décalage entre l'idéologie, la pratique et les systèmes de récompense.
Compte tenu des observations d'Ehin, les organisations et la société
sont-elles actuellement dans une phase de transition vers
l'auto-organisation?
Les entreprises à forte intensité de connaissances existent depuis assez longtemps;
cependant, principalement dans des secteurs particuliers, tels que le
droit, la médecine, l'architecture, etc. Étant donné que l'ère du savoir
commence à toucher la plupart des secteurs aujourd'hui et que les
entreprises se consolident et se développent constamment, il devient
plus difficile de motiver la main-d'œuvre. Le savoir, cependant, étant l'actif le plus important aujourd'hui pour de nombreuses organisations, doit être partagé; sinon, l'entreprise ne pourra pas en profiter. Mais comment les organisations peuvent-elles faciliter l'échange de connaissances?
Apparemment, c'est l'un des principaux obstacles aujourd'hui et les
services des ressources humaines peuvent faire beaucoup pour y remédier.
Forstenlechner et Lettice (2007) ont constaté que les différences
culturelles peuvent constituer un obstacle majeur et rendre l'échange
d'informations et de connaissances très inefficace, en particulier dans
les industries et les cultures où l'individualité était attendue dans le
passé.
Par exemple, dans le passé, les avocats et les médecins généralistes
travaillaient seuls, mais à mesure que les forces de la concurrence
augmentaient, ces cabinets médicaux et juridiques ont découvert des
économies d'échelle et d'échelle dans la consolidation.
Cependant, la mentalité des associés n'a apparemment pas suivi cette
tendance et les avocats ont tendance à rester individualistes
(Forstenlechner & Lettice, 2007).
Une grande partie de la gestion des connaissances échoue dans ces
industries en raison du manque de temps, du manque d'incitations et de
l'individualité des travailleurs.
Dans les cultures individualistes, typiques des pays occidentaux qui
obtiennent un faible score de collectivisme, il n'est donc pas
surprenant que 74% des travailleurs des cabinets d'avocats ne se sentent
motivés à partager leurs connaissances que si des activités de partage
des connaissances sont prises en compte dans le système d'évaluation.
La reconnaissance par les pairs et les récompenses ponctuelles, en
revanche, ont enregistré des scores inférieurs avec respectivement 59%
et 43% (2007).
La volonté des individus de partager des informations est donc
fondamentale pour le succès de l'entreprise et les entreprises doivent
trouver des moyens de rééduquer le style de travail de leur personnel
pour adopter le partage des connaissances.
Les entreprises doivent créer des connaissances internes et un capital
intellectuel pour survivre, mais elles ne pourront pas le faire si les
travailleurs du savoir ne coopèrent pas.
La sélection du personnel approprié et la motivation à partager les
connaissances deviendront ainsi l'un des principaux défis pour les
futurs départements et théoriciens des ressources humaines.
Adelstein (2007) a poussé le point à l'extrême avec son analogie en comparant le travailleur du savoir à Icare.
Adelstein note que, alors que l'économie mondiale continue de changer
et de croître ensemble, la fabrication se déplacera vers les pays du
tiers monde et les pays dits du premier monde devront se démarquer par
la qualité et la quantité des connaissances qu'ils possèdent et créent.
Adelstein considère que la connaissance est un atout important et que
l'organisation propriétaire doit être protégée contre le vol et
l'utilisation abusive des connaissances. Cette idéologie est malheureusement très courante et se reflète dans les pratiques de la plupart des entreprises aujourd'hui. Un autre point de vue, qui n’a peut-être pas encore gagné en popularité dans la presse, est la notion opposée; l'organisation veut protéger et posséder ce qui est en fait la propriété du travailleur du savoir.
Si les connaissances pouvaient être protégées en soi, il y aurait des
instruments juridiques, en particulier des lois sur la propriété
intellectuelle, similaires à la loi sur le droit d'auteur et les
brevets, pour protéger ces connaissances.
Il apparaît que notre société a reconnu la nécessité de protéger les
investissements des inventeurs en leur accordant des brevets;
cependant, en limitant explicitement la durée de vie des brevets à au
plus 20 ans et en limitant la portée des appareils brevetables, la loi a
mis en œuvre une politique visant à trouver un équilibre entre le
maintien de forts niveaux de concurrence et la protection des inventeurs
et des investissements dans une certaine mesure.
On pourrait donc soutenir que les organisations peuvent avoir un
intérêt dans les connaissances créées par les travailleurs du savoir,
mais il ne devrait pas y avoir de revendication automatique en raison
d'un simple emploi.
Reste alors à savoir si les organisations paient pour le travail
accompli par les travailleurs du savoir ou pour le savoir qu'ils ont
créé. La question rhétorique est alors où est la limite de la propriété de la connaissance?
Il serait ridicule pour une organisation de facturer à ses employés
l'expérience qu'ils ont acquise en travaillant pour cette organisation. De même non
les clauses de concurrence légales dans certains États visent à protéger les «secrets commerciaux» et autres informations;
cependant, de nombreux États et pays n'appuient pas ces clauses et
d'autres États ne le font que si le travailleur en a reçu la
contrepartie et uniquement s'il existe un intérêt substantiel à être
protégé par l'entreprise.
Le traitement des non-concurrents dans les discussions juridiques
actuelles reflète en effet notre phase de transition en tant que
société.
L'âge de la connaissance apportera très probablement de nouveaux défis
imprévisibles à la théorie de la gestion et de nombreux anciens
réapparaîtront également.
Par exemple, Wren (2005) a noté comment les travailleurs ont exercé des
représailles en réduisant délibérément leur rendement au travail, par
exemple en limitant le nombre de pièces par heure.
Il faut alors s'attendre à ce que les travailleurs du savoir, qui
estiment avoir des raisons de riposter, réduiront la qualité de leur
travail au minimum, juste assez pour passer le «contrôle qualité» et
répondre aux exigences.
Ces travailleurs du savoir interféreront intentionnellement avec les
processus et ne coopéreront pas et ne thésauriseront pas au lieu de
partager leurs connaissances.
Comme les connaissances deviennent un atout précieux et que les
travailleurs perçoivent un risque élevé de licenciements, ils peuvent
essayer de sécuriser leur position en s'engageant dans la politique et
en traitant les connaissances comme ce qu'elles sont: un atout.
Cette situation est très courante, en particulier dans les entreprises
qui ne récompensent pas leurs travailleurs du savoir pour leurs
réalisations. Le défi consiste donc à mieux comprendre l'ère du savoir et les travailleurs du savoir et leurs besoins idiosyncratiques.
Les départements des ressources humaines peuvent s'adapter
spécifiquement aux besoins des travailleurs du savoir et influer
grandement sur la façon dont ils perçoivent et réussissent dans leur
environnement de travail.
Les travailleurs du savoir à l'avenir
Alors, que veulent et ont besoin les travailleurs du savoir?
Comme l'a montré la discussion ci-dessus, l'ère de la connaissance a
apporté de nombreuses nouvelles opportunités telles que le besoin de
travailler pour une organisation commence à diminuer complètement;
par conséquent, attirer et retenir les travailleurs du savoir ainsi que
leurs connaissances dépendra d'une compréhension approfondie de la
situation.
L'étude menée par Yigitcanlar, Baum et Horton (2007) a adopté une
perspective très large en examinant les villes dans lesquelles les
organisations à forte intensité de connaissances opèrent avec succès.
Ils ont constaté que les travailleurs du savoir ont besoin
d'environnements riches en sports et musique de détail et
professionnels.
En outre, la garde d'enfants, l'école et l'enseignement supérieur ainsi
que les soins de santé sont également des considérations primordiales
pour les travailleurs du savoir. De plus, les travailleurs du savoir exigent des coûts de logement abordables et recherchent une retraite aisée.
Les travailleurs du savoir préfèrent les environnements urbains et
cosmopolites riches en temps et offrent de bonnes installations de
transport (2007).
Les organisations qui visent à attirer ce type particulier de
main-d'œuvre devraient donc se concentrer sur des environnements qui
répondent à ces exigences; cependant, bon nombre de ces exigences changent à mesure que les organisations se mettent en place à grande échelle.
Par exemple, on peut s'attendre à ce que les coûts de logement
augmentent lorsque plusieurs grandes organisations établissent des
bureaux dans une zone particulière; il est donc difficile pour une organisation de gérer son environnement.
L'organisation peut cependant essayer d'offrir des incitations
supplémentaires telles que la garde d'enfants dans les zones où ces
installations sont insuffisantes.
Le travail contingent, en tant que sous-classe du travail sur le
savoir, est une pratique qui devrait gagner en popularité au cours de la
prochaine décennie (Redpath, Hurst et Devine, 2007).
L'enquête de Redpath, Hurst et Devine auprès des travailleurs
intérimaires a révélé que la plupart d'entre eux préféreraient un
travail non contingent mais le trouveraient néanmoins gratifiant.
Ils aiment travailler dans différentes industries, projets et
entreprises et bénéficient de salaires plus élevés et d'affectations
généralement plus intéressantes.
De plus en plus de travailleurs intérimaires bénéficient d'une plus
grande indépendance et peuvent choisir comment et où ils terminent leur
travail.
Cette flexibilité supplémentaire les aide également à réduire le stress
dans leur vie privée, par exemple en ayant plus de temps à passer avec
leurs enfants.
Il semble que l'organisation commence à se rendre compte que plus de
valeur doit être transmise au travailleur et qu'une rémunération plus
élevée et une flexibilité supplémentaire dans l'environnement de travail
ne sont que deux exemples d'une nouvelle vague de négociations entre
les organisations et la main-d'œuvre.
L'autre transition qui a lieu aujourd'hui est que le facteur humain
s'avère beaucoup plus important avec les travailleurs du savoir qu'avec
les travailleurs de touche dans le passé.
Pyöriä (2007) soutient que les relations humaines devraient donc être
valorisées beaucoup plus par les entreprises à forte intensité de
connaissances que par la technologie. La technologie peut être achetée; cependant, le talent doit être nourri et cultivé.
Pyöriä a constaté que la technologie était généralement surévaluée et
qu'elle facilitait simplement l'automatisation et la coordination.
Cela pourrait expliquer en partie pourquoi de nombreuses initiatives de
gestion des connaissances ont échoué parce que les organisations ont
négligé le facteur humain en mettant trop l'accent sur la technologie.
Ce qui peut être fait dans certaines grandes entreprises, c'est de
nommer des facilitateurs de connaissances qui peuvent aider d'autres
travailleurs à apprendre, organiser, conceptualiser et partager leurs
connaissances.
Étant donné que de nombreux systèmes de gestion des connaissances
échouent en raison d'une culture organisationnelle inadaptée, ces
facilitateurs peuvent aider à changer progressivement la culture et les
perceptions au sein des entreprises vers un environnement plus
coopératif.
Les départements des ressources humaines doivent également garder un
œil sur les variables qui influencent la satisfaction au travail de leur
main-d'œuvre du savoir Lee-Kelley, Blackman et Hurst (2007) ont
constaté que la vision partagée, la pensée systémique et l'apprentissage
en équipe sont des compétences qui devraient être recherchées dans de
nouvelles recrues, mais les organisations devraient également offrir aux
travailleurs du savoir la possibilité de développer leurs compétences. Cela peut être réalisé en attribuant un travail difficile et qui oblige les travailleurs à trouver de nouvelles idées.
En fait, il s'agit en fait d'une forme de participation des employés
qui contribue également à réduire le roulement et à accroître la
satisfaction au travail (2007).
La diminution du lien entre les travailleurs du savoir et les
organisations pour lesquelles ils travaillent devrait également être une
préoccupation majeure pour les praticiens des ressources humaines.
Les travailleurs du savoir ont des connaissances non substituables et
dépendent moins de leur employeur compte tenu de leurs compétences et
connaissances rares (Donnelly, 2006).
De plus, le soi-disant contrat psychologique n'est plus entre
l'employeur et l'employé, mais la loyauté des travailleurs du savoir se
déplace lentement vers leur carrière et leur profession plutôt que vers
l'entreprise employeuse (O'Donohue, Sheehan, Hecker et Holland, 2007).
À mesure que les travailleurs du savoir qui réussissent atteignent
l'ancienneté, ils semblent développer des besoins d'auto-actualisation
qui dépassent l'individu et l'organisation.
Les travailleurs du savoir estiment qu'ils doivent apporter une
contribution à l'ensemble des connaissances de leur profession et de
leur industrie; par conséquent, on peut s'attendre à ce que la main-d'œuvre de l'avenir soit beaucoup plus autonome et indépendante.
Étant donné que les structures de commandement et de contrôle, qui
dominent encore le paysage organisationnel actuel, semblent aller à
l’encontre de l’autosuffisance, comment les ressources humaines
peuvent-elles gérer ces individus?
Les travailleurs du savoir qui réussissent sont des apprenants
intrinsèques, ont besoin de moins de structure et de plus de flexibilité
pour prospérer.
Courtney, Navarro et O'Hare (2007) ont proposé le modèle d'équipe
Dynamic Organic Transformational (DOT) pour soutenir des équipes
hautement performantes de travailleurs du savoir. Les équipes de travailleurs du savoir ont cinq dimensions: objectif, personnes, partenariats, processus et performances. Le modèle DOT repose sur trois hypothèses principales concernant ces équipes. Premièrement, les équipes de travailleurs du savoir sont dynamiques et doivent avoir une vision holistique de l'organisation.
Deuxièmement, les équipes composées d'experts ne peuvent prospérer que
lorsqu'elles sont autonomes et ont donc besoin d'un environnement
organique.
Troisièmement, ces équipes ont besoin d'une culture organisationnelle
d'apprentissage qui crée un environnement qui encourage l'innovation, la
haute performance et l'efficacité.
Cette vision dynamique des équipes a récemment été étendue et appliquée au concept leadership de Karl et Helgø (2008). Selon leurs recherches, le concept de leadership devra devenir plus dynamique à l'avenir. À l'heure actuelle, il y a trop de fixation sur le leader de la théorie de la gestion plutôt que sur les adeptes. Parce que le leadership est un phénomène transitoire dans les groupes, il apparaît à partir de l'interaction interne du groupe; par conséquent, un leader ne peut pas être compris indépendamment du groupe.
L'interaction sociale au sein du groupe est un mécanisme de rétroaction
et elle façonne également le leader ainsi que le groupe.
Essayer d'analyser le leadership sans se concentrer sur les suiveurs,
par conséquent, déplace l'accent de l'analyse loin du groupe.
Le groupe, cependant, est en fait le terrain propice à l'activité du
groupe et la dynamique au sein du groupe est ce que les dirigeants
parviennent à exploiter.
Une meilleure compréhension de la dynamique de groupe devrait alors
aider la discipline des ressources humaines des organisations à
identifier les individus les mieux adaptés pour diriger des départements
et des équipes.
Ententes de travail contre rémunération et partenariats de connaissances
Les accords de travail contre rémunération sont définis par la loi sur
le droit d'auteur comme des accords de travail dans lesquels le loueur
détient tous les droits sur l'œuvre créée en échange d'une rémunération. Dans le passé, ce concept a bien fonctionné pour des situations particulières.
Par
exemple, des artistes ont travaillé sur des modèles spécifiques pour
une entreprise et ont vendu leurs droits de propriété à une autre
entreprise. Les compositeurs musicaux peuvent écrire une chanson et la
vendre à une compagnie de musique qui peut alors embaucher des musiciens
ou un orchestre pour la jouer. Ce sont des exemples pour la partie
destinataire qui paie le résultat du travail de l'ouvrier du savoir. Il
existe de nombreux exemples où les travailleurs du savoir accomplissent
un acte et sont payés. Traditionnellement, les avocats donnent des
conseils et représentent au tribunal et les praticiens médicaux aident
les patients et trouvent des moyens de les guérir. Ce qui est commun
dans tous ces exemples est le fait que ces environnements impliquaient
principalement des travailleurs du savoir individuels travaillant de
manière autonome et, plus important encore, les connaissances restaient
chez le travailleur du savoir. Ce qui a été vendu ou payé, ce sont les
droits de propriété sur un résultat de travail,comme une sculpture, ou
un service, comme la représentation en justice par un avocat. À l'ère du
savoir d'aujourd'hui, cependant, il y a beaucoup plus de situations
dans lesquelles les travailleurs du savoir effectuent un tel travail,
mais la ligne séparant l'interprète et le destinataire du travail n'est
plus aussi claire. De plus, les exemples ci-dessus montrent comment
l'avantage de créer la connaissance est toujours resté à l'expert et non
au locataire. Par exemple, l'avocate peut utiliser les connaissances
créées par ses recherches intensives et les appliquer à son prochain
client. Après un certain temps, elle peut devenir spécialiste dans un
domaine particulier du droit en offrant des services à des clients qui
ont besoin de conseils dans des sous-ensembles spécifiques du droit.
Personne ne s'attendrait à ce que l'avocate renonce à ses droits de
propriété sur les connaissances qu'elle a créées simplement parce
qu'elle a été payée pour une représentation juridique. De même,il
semblerait ridicule pour un patient de revendiquer la propriété d'un
remède médical que son médecin a inventé pour le guérir, simplement
parce qu'il a payé pour le traitement. Malheureusement, dans d'autres
contextes plus modernes, les organisations tentent aujourd'hui d'imposer
une négociation aussi unilatérale à leurs employés.
Certains
peuvent arguer que la quête d'entreprises pour collecter et protéger
«leurs» connaissances semble inadmissible. Dans de nombreuses
situations, cependant, cela a été poussé assez loin et a produit des
résultats qui nuisent à la société et au marché libre. Par exemple, il
est courant que les agences pour l'emploi imposent des non-concurrents à
leurs employés. Certes, les agences pour l'emploi dépensent leur argent
pour établir des réseaux de contacts avec d'autres organisations et cet
effort et la valeur créée doivent être respectés car ils aident à faire
correspondre l'entreprise avec le candidat. Hormis le scénario où
l'agence perçoit des frais uniques pour ses services, de nombreux
travailleurs intérimaires employés par les agences acceptent
effectivement de payer l'agence un pourcentage sur leur taux horaire.
Bien que cela soit bien pour les missions à court terme,la question se
pose de savoir quel effet les non-concurrents ont à long terme.
Supposons que le même travailleur intérimaire change de travail tous les
trois mois. Il faut alors s'attendre à ce que ces travailleurs se
verrouillent effectivement sur leur marché du travail local car la
non-concurrence s'appliquera à toutes les entreprises potentielles sur
le marché local. Même si les travailleurs établissent eux-mêmes des
contacts dans leur lieu de travail actuel, la clause de non-concurrence
leur interdira de le faire. La raison en est que parce que l'agence a
fait venir ce travailleur, elle a droit au produit de futurs projets,
même si ceux-ci n'ont pas été arrangés par l'agence. Ergo, les agences
ont créé une protection légale contre la lixiviation conçue autour d'un
intérêt commercial apparemment légitime. Malheureusement, l'organisation
qui embauche le travailleur paie un prix plus élevé, le travailleur
reçoit moins qu'un salaire équitable,et le client de l'organisation paie
en fin de compte le produit ou le service final. Les non-concurrents
peuvent donc se faire au détriment de la société et sont un domaine
actif des litiges juridiques actuels. De plus, les non-concurrents
montrent comment les actifs de savoir peuvent être exploités et comment
les travailleurs du savoir peuvent ne pas être rémunérés équitablement
pour leur travail.
Le
problème avec la situation actuelle des travailleurs du savoir est que
les travailleurs du savoir n'ont presque jamais de droit ou de propriété
sur les connaissances qu'ils ont créées. Pour inciter à travailler plus
dur et à devenir plus productifs, les organisations devraient envisager
une constellation de propriété partagée en faisant en sorte que le
travailleur du savoir soit copropriétaire des connaissances. D'un point
de vue économique, le marché bénéficierait d'une telle réglementation
car les entreprises n'ajoutent pas de valeur si elles agissent
uniquement comme des commerçants, comme dans le cas des agences pour
l'emploi. L'augmentation de la concurrence qui en résulterait
profiterait à la société dans son ensemble en réduisant les prix et en
faisant constamment progresser la technologie.
De
nombreuses organisations à forte intensité de connaissances sont
gravement endommagées lorsque les travailleurs partent parce que les
travailleurs du savoir emportent leurs connaissances avec eux et que
l'entreprise n'a aucun moyen de les utiliser. Une interdiction légale
des travailleurs du savoir de continuer à utiliser leur travail détruit
donc efficacement la valeur économique parce que le savoir est gaspillé.
Par exemple, si un ingénieur conçoit un nouveau moteur pour la société X
mais que cette société ne veut pas construire ce moteur particulier
pour des raisons politiques, la conception est en fait perdue. Le marché
serait mieux si l'ingénieur pouvait quitter et commercialiser la
conception dans une autre entreprise qui voit plus de potentiel dans la
conception. Dans les constellations de travail où les travailleurs du
savoir se voient confier la propriété de leur travail, ils sont plus
susceptibles de mettre davantage l'accent et de faire plus
d'efforts.Cette vérité sur la nature humaine est également reflétée et
exploitée dans le droit successoral des pays occidentaux. Les sociétés
individualistes croient qu'il est plus avantageux pour la société
lorsque les individus sont autorisés à transmettre leur richesse à leurs
enfants. Une copropriété des connaissances créées par le travailleur et
l'organisation s'accorderait donc bien avec cette idéologie et
aboutirait probablement à un meilleur résultat.
Voici
un exemple de scénario de copropriété. Un architecte reçoit l'ordre de
planifier une maison. Il pourrait faire un plan simple et encaisser 50
000 $ avec relativement peu d'efforts ou il pourrait dépenser plus
d'efforts et proposer un plan très créatif d'une maison qui économise
50% d'énergie; cependant, un contrat de travail pour compte serait
préjudiciable dans ce cas et contre-productif car les fruits des efforts
et des connaissances supplémentaires créés iraient au client qui aurait
été satisfait du plan simple. Ergo, un contrat de travail en location,
place l'architecte dans un dilemme. Il n'utilise pas son plein potentiel
créatif car il n'est pas récompensé pour cela et le client ne reçoit
pas le meilleur plan possible. Sans restriction de travail pour la
location, l'architecte pourrait offrir sa nouvelle conception à de
nombreux autres clients, les aider à économiser de l'énergie,et faire un
bon retour sur son effort supplémentaire. Cet exemple très simple de
situation perdant-perdant illustre la pratique courante dans les
organisations à forte intensité de connaissances d'aujourd'hui. Les
organisations affirment qu'elles ont un droit sur les connaissances
parce qu'elles mettent des équipes de personnes à travailler ensemble, à
financer leurs efforts et donc à créer de la valeur de cette façon.
Bien que cela soit vrai, les travailleurs du savoir n'ont pas à coopérer
et à communiquer, ou ils peuvent choisir de minimiser la quantité et la
qualité de leur communication s'ils ne sentent pas qu'ils reçoivent
leur juste récompense pour leurs efforts.financer leurs efforts, et donc
créer de la valeur de cette façon. Bien que cela soit vrai, les
travailleurs du savoir n'ont pas à coopérer et à communiquer, ou ils
peuvent choisir de minimiser la quantité et la qualité de leur
communication s'ils ne sentent pas qu'ils reçoivent leur juste
récompense pour leurs efforts.financer leurs efforts, et donc créer de
la valeur de cette façon. Bien que cela soit vrai, les travailleurs du
savoir n'ont pas à coopérer et à communiquer, ou ils peuvent choisir de
minimiser la quantité et la qualité de leur communication s'ils ne
sentent pas qu'ils obtiennent leur juste récompense pour leurs efforts.
Le
point de vue des organisations dans leur traitement des connaissances
créées est similaire à la façon dont les pays communistes / socialistes
gèrent l'héritage: toute la valeur créée est généralement restituée à
l'État. La stratégie inverse, telle qu'elle est pratiquée en Occident,
est généralement reconnue comme ayant motivé le public à travailler plus
dur. La propriété partagée sous la forme de droits de propriété
partagée sur les connaissances créées entre l'organisation et le
travailleur du savoir motiverait donc à créer un capital intellectuel
ainsi que des compétences.
La copropriété des connaissances favoriserait également l'ouverture et
le partage de l'innovation. De plus, les gens investiraient beaucoup
plus et beaucoup plus de résultats de travail lorsqu'ils savent qu'ils
se constituent un capital pour eux-mêmes ainsi que pour l'organisation.
Le
problème avec la stratégie de partage de la propriété du savoir est que
les entreprises à forte intensité de savoir fournissent des ressources
avec lesquelles le savoir est créé. D'autre part, les travailleurs du
savoir contribuent également avec leurs propres ressources, par exemple
avec les compétences et les expériences du passé. En réalité,
l'investissement est donc réellement partagé car les travailleurs du
savoir ont investi de nombreuses années dans l'éducation et d'autres
activités de développement de carrière pour lesquelles ils ne sont pas
directement remboursés. S'il est vrai que les salaires sont généralement
augmentés en échange de l'ancienneté, des salaires plus élevés
n'offrent pas les mêmes incitations que la propriété partagée.
Un
autre problème est que les travailleurs du savoir sont actuellement
dans une position de négociation inférieure à celle des organisations,
même si cela s'est amélioré au fil des ans. Apparemment, les
connaissances ne sont pas encore aussi liquides que les espèces et il
semble que les espèces restent néanmoins plus puissantes que les actifs
de connaissances. Étant donné que la connaissance est un atout si
important, pourquoi la société met-elle autant l'accent sur l'argent
liquide? Ne devrait-on pas accorder plus d'importance à l'argent
comptant qu'à la connaissance, surtout lorsque l'argent est plus
facilement remplacé que la connaissance?
Conclusion
Après
la Seconde Guerre mondiale, l'industrie est passée de la fabrication au
service. Au cours de cette transition, la création et la gestion des
connaissances sont devenues de nouveaux défis pour les praticiens de la
gestion. Dans le même temps, les exigences de fonds propres pour créer
des entreprises ont diminué et l'accent mis sur les connaissances a
donné aux travailleurs plus de pouvoir de négociation. Étant donné que
les travailleurs du savoir ne sont plus de simples «mains secourables»
mais qu'ils participent activement à la création et à la gestion
d'actifs précieux de l'entreprise, les travailleurs du savoir ont besoin
d'un traitement de gestion différent de celui des employés
traditionnels de la fabrication.
Les
progrès technologiques ont également créé des environnements de travail
et d’affaires favorables, même pour les entrepreneurs individuels.
Internet offre désormais un accès aux marchés mondiaux à très peu de
frais et permet aux employés de travailler à distance sans supervision.
Tous ces développements posent un défi aux gestionnaires contemporains
car le progrès technologique a souvent dépassé celui de la science de la
gestion. À mesure que les organisations à forte intensité de
technologie et de connaissances deviennent plus puissantes, leur avenir
dépend principalement de la discipline de gestion.
L'avenir
amènera une vague encore plus grande vers le travail du savoir et les
équipes de gestion des ressources humaines devront s'y préparer;
cependant, les systèmes traditionnels de recrutement et d'incitation ne
semblent pas fonctionner avec des travailleurs du savoir qui exigent
plus de flexibilité et de pouvoir. Les départements des ressources
humaines commencent également à réaliser que le commandement et le
contrôle et les structures hiérarchiques ne conviennent pas à un échange
créatif de connaissances. Des modèles d'équipe dynamiques et divers
systèmes de gestion des connaissances peuvent être déployés pour
faciliter les processus de travail; cependant, en fin de compte, les
travailleurs du savoir doivent être motivés très différemment des autres
types de personnel.
Cet
article a défendu la thèse selon laquelle les accords de travail
rémunéré ont tendance à créer des arrangements de travail
contre-productifs car ils obligent les travailleurs du savoir à
abandonner légalement leurs connaissances lorsqu'ils terminent une
mission et quittent une organisation. Grâce à divers effets sur le
marché, cela peut souvent entraîner un gaspillage économique car les
connaissances ne sont pas utilisées dans toute la mesure du possible.
Une façon de motiver les travailleurs du savoir à accroître leurs
efforts consiste à réduire au minimum le recours à des accords de
travail rémunéré et à proposer à la place une propriété partagée des
connaissances. Conscients qu'ils peuvent posséder les connaissances
qu'ils créent au-delà des frontières de leur organisation, les
travailleurs du savoir sont susceptibles de voir cela comme une
incitation à construire des actifs de connaissances durables et de
qualité et à sécuriser leur future carrière. À la fois,cette mesure
offrirait une valeur supérieure à l'employeur actuel et futur ainsi qu'à
l'économie générale grâce à une meilleure utilisation du capital
intellectuel.
Les références
Adelstein, J. (2007). Déconnecter les connaissances du connaisseur; L'ouvrier du savoir comme Icare. Equal Opportunities International , 26, 853-873. Récupéré le 15 mars 2009 de ProQuest.
Aghazadeh, SA (2003). L'avenir de la gestion des ressources humaines. Étude de travail , 52, 201-208. Récupéré le 15 mars 2009 de ProQuest.
Courtney, HS, Navarro, E., O'Hare, CA (2007). Le modèle d'équipe Dynamic Organic Transformational (DOT) pour les équipes de travailleurs du savoir de haute performance. Team Performance Management , 13, 34-48. Récupéré le 15 mars 2009 de ProQuest.
Despres, C., Hiltrop, JM (1995). La gestion des ressources humaines à l'ère du savoir: pratiques actuelles et perspectives d'avenir. Relations avec les employés , 17, 9-24. Récupéré le 15 mars 2009 de ProQuest.
Donnelly, R. (2006). Dans quelle mesure le travailleur libre est-il «libre»? Une enquête sur les modalités de travail disponibles pour les travailleurs du savoir. Revue du personnel , 35, 78-98. Récupéré le 15 mars 2009 de ProQuest.
Drucker, P. (2006). Ce dont les dirigeants doivent se souvenir. Harvard Business Review , 84, 144-152. Récupéré le 15 mars 2009 de ProQuest.
Ehin, C. (2008). Non-gestion des travailleurs du savoir. Journal of Intellectual Capital , 9, 337-352. Récupéré le 15 mars 2009 de ProQuest.
Ettorre, B., McNerney, DJ (1995). Ressources humaines: gérer le capital humain pour l'avenir. Revue de direction , 84, 56-62. Récupéré le 15 mars 2009 de ProQuest.
Forstenlechner, I., Lettice, F. (2007). Différences culturelles dans la motivation des travailleurs mondiaux du savoir. Equal Opportunities International , 26, 823-835. Récupéré le 15 mars 2009 de ProQuest.
Garcia, Colombie-Britannique (2007). Travailler
et apprendre dans une ville du savoir: un cadre de développement à
plusieurs niveaux pour les travailleurs du savoir. Journal of Knowledge Management , 11, 18-32. Récupéré le 15 mars 2009 de ProQuest.
Karp, T., Helgø, T. (2008). L'avenir du leadership: l'art de diriger les gens dans un environnement «post-managérial». Prospective: Journal of Futures Studies, Strategic Thinking and Policy , 10, 30-39. Récupéré le 15 mars 2009 de ProQuest.
Konrad, AM, Deckop, J. (2001). Tendances de la gestion des ressources humaines aux États-Unis - Défis en pleine prospérité. International Journal of Manpower , 22, 269-279. Récupéré le 15 mars 2009 de ProQuest.
Lee-Kelley, L., Blackman, DA, Hurst, JP (2007). Une exploration de la relation entre les organisations apprenantes et la rétention des travailleurs du savoir. The Learning Organization , 14, 204-223. Récupéré le 15 mars 2009 de ProQuest.
O'Donohue, W., Sheehan, C., Hecker, R., Holland, P. (2007). Le contrat psychologique des travailleurs du savoir. Journal of Knowledge Management , 11, 73-84. Récupéré le 15 mars 2009 de ProQuest.
Pyöriä, P. (2007). Culture organisationnelle informelle: fondement de la performance des travailleurs du savoir. Journal of Knowledge Management , 11, 16-23. Récupéré le 15 mars 2009 de ProQuest.
Redpath, L., Hurst, D., Devine, K. (2007). Défis des travailleurs du savoir contingents. Planification des ressources humaines , 30, 33-39. Récupéré le 15 mars 2009 de ProQuest.
Ruona, W., Lynham, S. A, Chermack, TJ (2003). Aperçu des tendances émergentes et de l'avenir du développement des ressources humaines. Advances in Developing Human Resources , 5, 272-283. Récupéré le 15 mars 2009 de ProQuest.
Sparrow, PR, Daniels, K. (1999). Gestion des ressources humaines et organisation virtuelle: cartographier les futurs enjeux de la recherche. Journal of Organizational Behavior , 6, 45-62. Récupéré le 15 mars 2009 de ProQuest.
Teo, ST, Lakhani, B., Brown, D. (2008). Gestion stratégique des ressources humaines et travailleurs du savoir; Une étude de cas d'entreprises de services professionnels. Management Research News , 31, 683-698. Récupéré le 15 mars 2009 de ProQuest.
Wren, DA (2005). L'histoire de la pensée managériale. Hoboken, NJ: Wiley Publishing
Yigitcanlar, T., Baum, S., Horton, S. (2007). Attirer et retenir les travailleurs du savoir dans les villes du savoir. Journal of Knowledge Management , 11, 6-19. Récupéré le 15 mars 2009 de ProQuest.
Autres domaines intéressants
Pour ceux d'entre vous qui sont grands dans la virtualisation, consultez mon article sur la sauvegarde Hyper-V .
